クレームやカスハラを「受けやすい人」「受けにくい人」の特徴を専門家が解説
「クレームが特定のスタッフに集中している」
「新人がすぐ辞めてしまう」
「同じようなトラブルが何度も起きる」
これらは、どの業種でも“離職・炎上・売上低下”につながる典型的なサインです。
もし御社でこうした状況が続いているなら、原因は“個人の性格”ではなく、組織側の構造や環境にある可能性が高いです。
個人の問題として扱ってしまうと、根本的な改善にはつながりません。
クレームが特定のスタッフに集中する背景には、企業側の構造的な要因が潜んでいます。
- 外見・態度・話し方などの基準が曖昧
- 教育が属人的で再現性がない
- マニュアルが形骸化している
- 顧客対応の方針が共有されていない
- クレーム初期対応が場当たり的になっている
こうした要因が積み重なることで、組織内に「受けやすい人」が自然と生まれてしまいます。
本記事では、クレーム・カスハラを「受けやすい人」と「受けにくい人」の特徴を整理しながら、
企業としてどのように改善できるのか
どの部分が組織の仕組みで変えられるのか
といったポイントについて、実務経験に基づいて分かりやすく解説します。
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クレームやカスハラを「受けやすい人」「受けにくい人」の特徴を専門家が解説
クレーム対応で差が出る6つの特徴と企業の改善ポイント
クレームやカスハラを受けやすい人と受けにくい人には、明確な傾向があります。
ただし、その多くは“個人の性格”ではなく、企業のルール・教育・マネジメントによって後天的に作られる要素です。
ここでは、クレームを受けにくい人に共通する以下6つの特徴を整理し、あわせて 企業として取り組める改善策 を解説します。
特徴1：外見（第一印象）｜清潔感があり、整っている
第一印象は、クレーム発生率に大きく影響します。
しわのない服装、整った髪型、清潔感のある身だしなみは、それだけで「きちんとした人」という印象を与え、クレームを受けにくくします。
反対に、髪が乱れていたり、服装がだらしなかったりすると、「真面目に対応する気があるのか？」と、クレーマーの標的になりやすくなります。
【企業ができる改善策
- 服務規程に「外見基準」を明確に記載する
- 髭・ネイル・髪色などの許容範囲を“理由とセットで”説明する
- ルールを作るだけでなく、責任者が直接「なぜ必要なのか」を伝える
外見の基準は曖昧にすると従業員の解釈がバラつきます。
企業として“見た目の統一基準”を整えることが、クレーム予防の第一歩です。
特徴2：表情｜お客様の気持ちに合わせた表情ができる
クレームを受けにくい人は、状況に応じて表情を使い分けられます。
喜びには笑顔、困っているお客様には「哀」の表情で寄り添うなど、感情の方向性を合わせることができる人です。
一方、無表情・不機嫌・無関心な表情は、クレームを誘発しやすくなります。
【企業ができる改善策】
- ロープレで「表情の使い分け」を練習する
- 電話対応では声のトーンで感情を補う方法を教える
- 鏡を使ったセルフチェックを習慣化する
表情は“技術”として習得できます。
トレーニング次第で、誰でも改善が可能です。
特徴3：態度（立ち居振舞い）｜テキパキ動き、反応が良い
テキパキと動き、呼びかけにすぐ反応できる人は、クレームを受けにくい傾向があります。
逆に、動きが遅い・おどおどしている・ダラダラしていると、クレーマーの標的になりやすくなります。
【企業ができる改善策】
- リーダーが率先して“やって見せる”ことで空気を変える
- 朝礼・面談などで繰り返し「動きの基準」を伝える
- 小さな成功体験を積ませ、褒めて行動を定着させる
山本五十六の「やって見せ、言って聞かせ、させてみて、褒めてやる」は、現場改善に非常に有効です。
特徴4：業務知識｜分かりやすく説明できる
クレームの多くは「誤解」から生まれます。
業務知識が豊富で、専門用語を使わず分かりやすく説明できる人は、誤解を未然に防ぎ、クレームを受けにくくなります。
【企業ができる改善策】
- FAQを従業員自身に作成させ、知識を定着させる
- マルチスキル化で業務全体の理解を深める
- 上司・先輩が日常的にフィードバックする仕組みを作る
知識不足は“個人の問題”ではなく、教育設計の問題です。
企業として仕組み化することで、全員のレベルを底上げできます。
特徴5：声や話し方｜ハキハキ・明確・分かりやすい
同じ内容でも、話し方によって印象は大きく変わります。
ハキハキと、明確に、結論から伝えられる人はクレームを受けにくい傾向があります。
反対に、ぼそぼそ・曖昧・早口などは、クレームを誘発しやすくなります。
【企業ができる改善策】
- トークスクリプトを整備し、話し方の型を作る
- ロープレで「声量・スピード・構成」を改善する
- 口癖や話し癖をフィードバックする文化を作る
話し方は“トレーニングで必ず改善できるスキル”です。
特徴6：顧客志向｜状況に左右されず、傾聴と提案ができる
クレームを受けにくい人は、相手が怒っていても冷静に傾聴し、事実確認を行い、代替案を提示できます。
「言いなりになる」のではなく、一貫した顧客志向の姿勢を保てる人です。
【企業ができる改善策】
- 顧客対応ガイドラインを作成し、全員で共有する
- マインド教育を継続的に行う
- 現場の判断基準を明確にし、迷わない環境を作る
| 6つの特徴のうち、貴社に当てはまるものはありましたか？ 1つでも該当する場合、クレームが増えやすい状態になっている可能性があります。 特に、複数該当する場合は、基本的な対応フローをまとめた『クレーム対応基本方針』などを活用し、早急に対応フローを整えることをお勧めします。 まずは、自社の対応フローに抜けや漏れがないかを確認するところから始めてみてください。 |
クレーム・カスハラが増える企業の典型的な失敗パターン
クレームやカスハラが発生しやすい企業には、いくつか共通する“落とし穴”があります。
これらは決して特殊なケースではなく、多くの企業が無意識のうちに陥ってしまうものです。
以下のパターンに当てはまるほど、クレームが増えやすく、改善が進みにくい組織になってしまいます。
【本項のポイント】
✔ クレームが増える企業には共通の落とし穴がある
✔ 個人の問題にすると改善が止まる
✔ 仕組みの歪みを整えることが最優先
失敗パターン1：クレーム対応を「個人の問題」として片付けてしまう
「またあの人か」
「性格の問題だろう」
「向いていないんじゃないか」
こうした言葉が現場で出ている場合、改善は進みません。
クレームの背景には、外見基準・教育・マニュアル・判断基準など、組織側の要因が必ず存在します。
個人の責任にしてしまうと、根本原因が放置され、同じ問題が繰り返されます。
失敗パターン2：ルールを作って終わりにしてしまう
服務規程やマニュアルを作成しても、
「現場に浸透していない」
「説明されていない」
「更新されていない」
というケースは非常に多いです。
ルールは“作ること”よりも、なぜ必要なのかを伝え、現場で使われる状態にすること が重要です。
失敗パターン3：教育が属人的で、再現性がない
新人教育が「先輩のやり方次第」になっている企業は、クレームが発生しやすい傾向があります。
教える人によって品質がバラつくため、スタッフ間で対応レベルに差が生まれます。
再現性のない教育は、“クレームを受けやすい人”を組織が生み出してしまう構造 です。
失敗パターン4：クレーム初期対応が場当たり的になっている
クレームが起きたとき、
「とりあえず謝る」
「とりあえず上司に回す」
「とりあえず謝罪文を書く」
といった場当たり的な対応は、火に油を注ぐことがあります。
初期対応が統一されていないと、小さな不満が大きなクレームに育つリスク が高まります。
失敗パターン5：顧客対応の方針が組織として明文化されていない
「どこまで対応すべきか」
「どこから断るべきか」
「どのように判断すべきか」
これらが曖昧なままだと、スタッフは迷い、対応がブレます。
その結果、クレームが増えたり、スタッフが疲弊したりします。
顧客対応の方針は、“判断の軸”として明文化し、全員で共有することが不可欠 です。
失敗パターン6：クレームの振り返りが行われていない
クレームが起きても、
「忙しいから」
「仕方ないから」
と振り返りをしない企業は、改善が進みません。
クレームは“改善のヒント”の宝庫です。
振り返りをしないことは、改善の機会を捨てているのと同じです。
| これらの失敗パターンは、“気が付かないうちに”起き、従業員の退職などに繋がります。 そのため、まず取り組むべきは 早期に自社の現状を把握すること です。 カスハラが起きやすい組織の特徴をまとめた『カスハラの起き易さ評価リスト』を無料進呈していますので、いくつ当てはまるか確認してみてください。 |
クレーム改善の実例｜企業ごとの課題整理と変化
クレームやカスハラは、「運が悪い」「スタッフの性格が悪い」といった偶然の産物ではありません。
多くの場合、業務設計・教育・ルール運用の“歪み”が積み重なった結果として表面化したものです。
ここでは、実際にあった現場の状況と、その企業ごとに課題を整理し、どのように改善していったのかを紹介します。
どれも特別なことではなく、現状を言語化し、優先順位をつけながら、一つ一つ丁寧に対策しただけであることが、お分かりいただけると思います。
【本項のポイント】
✔ クレームは“偶然”ではなく“構造”で起きる
✔ 課題を可視化し、優先順位をつけるだけで改善できる
✔ 特別な施策よりも“現場の理解と仕組み化”が決め手
事例1：通販コールセンター（民間BtoC）｜部署ごとの“分断”がクレームを生んでいた
ある通販コールセンターでは、
- 「広告と内容が違う」
- 配送状況を答えられない
といったクレームが頻発していました。
原因は、販促・コールセンター・配送管理が完全に分断されていたことです。 オペレーターは広告内容や配送状況を知らず、他部署も「コールセンターが何を必要としているか」を理解していませんでした。
どのように課題を整理し、何をしたか
入電ボリュームを分析すると、朝がピークで昼以降は大きく減少していました。
そこで、
- ピーク時：他部署が応援に入り、コールセンター業務を体験
- オフピーク時：オペレーターが他部署へ短期留学し、広告・配送の流れを理解
という マルチスキル化 を実施しました。
なぜこの対策が奏功したのか
オペレーターは「どこを確認すれば良いか」を理解し、回答がスムーズに回答できるようになりました。
また、他部署もコールセンターの重要性を理解し、広告情報の共有やマニュアル整備が自主的に進みました。
その結果として、
- 「分かりません」「確認します」が激減
- ピーク時の取りこぼしも減少
- 顧客満足度が向上
といった成果に繋がり、クレームの件数自体が大きく減少しました。
この事例は、「部門間の分断」という構造的課題を、マルチスキル化という“組織的な取組み”で解消したケースです。
事例2：行政サービスセンター（公的機関）｜エスカレーションの“渋滞”がクレームを生んでいた
ある行政サービスの事務処理センターでは、
- 回答に時間がかかる
- 折り返しが遅れる
- その間に事業者の不満が高まる
という悪循環が続き、「いつまで待たせるんだ」「担当者が分かっていない」といったクレームが増えていました。
原因は、判断基準が共有されておらず、同じ質問が何度もエスカレーションされていたことです。 オペレーターは「ミスをしたくない」ため慎重になりすぎ、上長は日々の対応に追われてナレッジ整備が進まない状態でした。
どのように課題を整理し、何をしたか
課題は「判断基準の不在」と特定し、 オペレーター主導でFAQを作成する仕組みを導入しました。
- 業務知識に優れたオペレーターでFAQチームを編成
- 上長は内容チェックと方針統一に専念
現場が主体となり、実態に合った“使えるFAQ”を整備していきました。
なぜこの対策が奏功したのか
現場のオペレーターは、「どんな質問が多いか」「どこで事業者が迷うか」を一番よく知っています。
そのオペレーターの意見を取り入れたことで
- 現場が作ったFAQは実務に即しており、一次回答できる範囲が大幅に拡大
- エスカレーション件数が減り、上長の負担も軽減
- 折り返し時間が短縮され、事業者の不満が減少
といった変化が生まれ、半年後には、クレーム件数が約半分に減少しました。
この事例は、「判断基準の共有不足」という構造的課題を、 FAQ整備という“現場主導の仕組み化”で解消したケースです。
事例3：飲食店（中小サービス業）｜「ガイドラインを作って終わり」が現場の混乱を生んでいた
ある中華料理店では、日本人客を増やすために接客ガイドラインを作成し、報酬制度とも連動させていました。 しかし、作っただけで説明も運用もされず、現場に浸透していない状態でした。
その結果、店長の目が届かない店頭には段ボールが山積みになるなど、顧客志向とは真逆の行動が常態化し、 初めて来店した客が段ボールにぶつかって服を汚すなど、クレームにもつながっていました。
どのように課題を整理し、何をしたか
現場を確認すると、
- ガイドラインを「読んでいない／理解していない」
- 経営者から「なぜ必要か」の説明がない
- スタッフが自分の行動と結びつけて考える機会がない
という “腹落ちの欠如” が課題でした。
そこで、
- 店頭を見ながら「お客様からどう見えるか」をスタッフ自身に言語化
- ガイドラインを“具体的な行動”に落とし込むワークを実施
- スタッフ自身が決めた行動を、互いにチェックする仕組みを導入
という 現場主体の改善プロセス を設計しました。
なぜこの対策が奏功したのか
ポイントは、以下の3点です。
- 「やらされるルール」から「自分たちで決めた基準」に変わり、主体性が向上
- 店頭など店長の目が届かない場所も自然に整理されるように
- 「お客様からどう見えるか」という会話が日常的に生まれ、改善提案も増加
結果として、接客品質と店舗空間が料理のクオリティに見合うレベルに向上し、アンケート評価も改善しました。
この事例は、“制度そのもの”ではなく、“現場が主体的に考えるプロセス”を設計したことが成功の決め手となったケースです。
本件は、制度そのものよりも、“現場が主体的に考えるプロセス”を設計したこと が、改善の決め手になった事例だと思います。
まとめ｜クレーム対策は“課題の可視化”が出発点
クレームの原因は、表面上の出来事とは別のところにあることが多いです。
例えば、
- 外見の乱れ → 服務規程が曖昧
- 説明が不十分 → 教育が属人的
- 態度が悪いと言われる → 判断基準が共有されていない
- クレームが長引く → 初期対応の統一がない
といったように、“個人の問題”に見えるものが、実は“組織の仕組みの問題” であるケースがほとんどです。
クレームやカスハラは、決して現場任せにして良い問題ではありません。
外見・態度・話し方といった個人の特徴に見えるものも、実際には 企業の仕組み・教育・判断基準の設計によって生まれる後天的な課題 です。
そして、こうした課題は放置すると、従業員の離職や顧客満足度の低下など、企業全体に悪影響を及ぼす可能性もあります。
もしこの記事を読みながら、「うちも似た状況かもしれない」「当てはまるところがあった」と感じられた場合は、ぜひ一度、状況をお聞かせください。
放置期間が長くなるほど、現場の疲弊や離職リスクは高まってしまいます。
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