カスハラ対策研修の内製化の進め方を中小企業診断士が具体的に解説
外部のカスハラ対策研修を導入した企業からよく聞く言葉に、「研修をやったのに、現場は何も変わりませんでした」というものがあります。
話しを聞く限り、講師の質が低かったわけでも、内容が間違っていたわけでもありません。
それでも変わらなかったのは、外部研修で教わった内容を自社の場面に置き換える作業を、誰もしていないからです。
例えば、「傾聴が大切です」と教わっても、自社の商材で、どの取引先が、どんな言い方をしてきたときに何と答えるのか、具体的なアクションとして展開されていなければ、現場では使えません。
そして、費用をかけた研修ほど、効果が薄かったときの落胆は大きくなります。
社内では「研修をやっても無駄だった」という記憶だけが残り、次の提案が通らなくなるという二次被害が生まれることになります。
外部研修を社内に浸透させるための翻訳作業ができるのは、外部の講師ではなく社内の人間だけです。
そのため、本コラムでは、クレーム・カスタマーハラスメント（カスハラ）対応の教育を、自社内で実施するためのポイントをお伝えします。
なお、本コラムの目的は、外部研修の否定ではなく、外注の活用と内製の推進を分けることにより研修の効果をより高めることです。
外部研修の種類や選び方については、別のコラムで詳しく解説しています。
カスハラ対策研修の内製化の進め方を中小企業診断士が具体的に解説
結論｜自社の事例を教材にできるかどうかが、分かれ目です
クレーム・カスハラ対応の教育が自社で効果を発揮するかどうかを分けるのは、講師の質でも研修の時間数でもなく、自社で実際に起きた案件を教材にしているかどうかです。
一般論だけでは「うちとは業界が違うから」で終わってしまい、現場は自分ごとになりません。
一方、先月あの取引先から来た要求をどう処理したか、といった具体例を使った教材であれば、全員が真剣に聞きます。
全ての研修を内製化し、具体例を盛り込む必要はありませんが、研修の目的に応じて、例えば以下のように内製と外注を使い分けると良いです。
| 内容 | 外注の有効性 | 内製の必要性 |
| 法改正・条例の解説 | 適している（制度は自社で追い続けにくい） | できる |
| 心理学や理論の背景 | 適している | 不向き |
| 自社の商材で起きる典型的な要求 | に事例を共有することでできる講師もいる | 必須 |
| 自社のカスハラの判断基準やエスカレーションの基準 | 難しい | 必須 |
| 実際の案件を使ったロールプレイ | 講師に事例を共有することでできる講師もいる場合がある | 望ましい |
| 対応した記録の振り返り | 難しい | 必須 |
なぜ外部研修だけでは、クレーム・カスハラ対応が身につかないのか
外部研修に効果が無いという訳ではありません。
しかし、自社の事情を踏まえた研修をするためには、どんなに優秀な研修会社や講師でも、丸投げは厳禁です。
外部の専門性を活用しながら、外注の限界を理解し補完することが重要です。
そのため、本項では外部研修の構造的な限界を3点お伝えします。
一般論は、自社のクレーム対応で使える形になっていない
外部研修で扱われるのは、多くの場合、傾聴する、事実を確認する、記録を残すといった、業種を問わず通用する一般論です。
いずれも正しい内容ですが、現場で必要なのは一般論ではなく、「この場面で、この一言をどう返すか」という具体的な対策です。
一般論から具体的な対策を導く作業には、自社の商材知識や過去の経緯の理解が要りますが、外部研修を受けっ放しにすることは、一般論から具体的な対策への翻訳を受講者個人に任せることに繋がります。
日常的なフォローが無いため、定着しない
もう1つの構造的な問題は、日常業務の中でのアフターフォローが無いことです。
人は使わない知識をいつまでも保持できないため、研修から3か月も経てば、内容の大半は頭の中に残っていません。
そして、実際にクレームやカスハラが来るのは研修の翌日とは限らず、半年後かもしれません。
そのとき手元にあるのは、研修の記憶ではなく日常の習慣です。
研修で変えるのは知識だけではなく、習慣を変えることも重要です。
そして、習慣は業務を通じた継続的なフォローが無ければ、変えることはできません。
費用がかかるため、対象者が絞られる
外部研修は参加人数によって費用が変わるため、管理職や窓口担当者に絞って受講させる企業もあります。
しかし、実際にクレームの第一報を受けるのは、電話に出た人、店頭にいた人、現場で作業していた人であり、対象から外れた人が最初に受ける可能性が残ります。
一方、内製化の利点は、全員に、何度でも、費用をかけずに実施できることです。
自社の対応体制に不足がないかを確認したい場合は、チェックリストとしてお使いいただける資料をご用意しています。
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そもそも、なぜ教育が必要なのか｜法改正による対策の義務化
内製化の話に入る前に、なぜいま教育・研修の制度を社内に整えるべきかを確認しておきます。
ここで押さえておきたいのは、義務の中身が「方針を掲示すること」で終わらない点であり、求められている水準を知っておかなければ、対策が的を外すことになりかねません。
令和8年10月から、全ての企業でカスハラ対策が措置義務になる
労働施策総合推進法等の一部を改正する法律により、令和8年10月1日から、カスタマーハラスメント（カスハラ）対策が事業主の雇用管理上の措置義務となります。
対象は労働者を雇用しているすべての事業主で、従業員数による区別はありません。
つまり、従業員10人の中小企業も100人の企業も、同じ義務を負います。
「顧客等」には取引の相手方が含まれる
厚生労働省が示している指針では対象となる行為者を「顧客等」と定義しており、この「顧客等」には一般消費者だけでなく取引の相手方が含まれます。
つまり、一般消費者と直接の接点がないBtoB企業であっても、自社の従業員が取引先の担当者から受けている言動は対象になります。
措置義務には、周知と啓発が含まれる
措置義務の中身には、方針の明確化と、その周知・啓発が含まれています。
方針を作って掲示するだけでは方針を周知したことにならず、従業員が内容を理解し実際の場面で使える状態になって初めて、方針が機能します。
つまり、教育は義務を果たすための手段の一部であり、外部研修を年に1回受けさせるだけでは、この要件を満たしているとは言えません。
ここが、内製化を検討すべき大きな理由になります。
中小企業ほど、内製化の利点が大きい
従業員130人規模の企業では、半日の研修に3人も参加させればその半日は現場が薄くなるため、研修に人を出すこと自体が負担になります。
一方、社内の場であれば、内容を小分けにして朝礼の延長で30分取りながら実施するということもできます。
そして中小企業には、全員が同じ取引先を知っているため事例の共有が一瞬で通じるという、大企業にない利点があります。
クレーム・カスハラ研修の内製化に失敗する、3つのパターン
内製化を進める前に、失敗するパターンをお伝えします。
いずれも、意欲があったからこそ起きた失敗であり、熱心に取り組んだ企業ほど、この3つのどれかに当たりやすくなるので、注意しましょう。
失敗の共通点は内容の質ではなく、「続かなかった」という一点です。
そのため、ここでは何が続かなくさせたのかに絞ってお伝えします。
パターン1｜ベテランのクレーム対応の経験談だけで終わった
ある会社では、社内で最も対応が「上手い」と言われている人に講師を任せました。
本人は熱心に、過去の武勇伝や難しい相手をどう収めたか、そのときの心境などを話してくれました。
しかし、聞いている時は面白いと感じても、体験談が体系的に整理され再現性のある方法論になっていなかったため、翌日から何も変わりませんでした。
経験はそのままでは教材にならず、判断の分岐点を言葉にして初めて、他人が使えるようになります。
もし、社内にそういったノウハウが無い場合は、外部の専門家の協力を得ながら、研修の仕組みを作ることがお勧めです。
パターン2｜マニュアルを配っただけで終わった
ある会社では、前の例とは違い、体験談を体系的に整理しポイントをマニュアル化しましたが、研修の時間を捻出することができず、「読んでおいてください」と配っただけで終わった結果、誰にも読まれませんでした。
どんなに優れたマニュアルでも、その必要性やメリットが分からなければ、従業員は主体的に読もうとは思ってくれません。
時間が取れない場合には、例えば朝礼や夕礼で5分時間を取って小分けにして伝えたり、マニュアルの解説をショート動画で配信するといった対応を検討しましょう。
パターン3｜推進役の異動により、研修が自然消滅した
ある会社では、最初は内製化がうまく回っていましたが、特定の個人の熱意に依存していたため、推進していた人の異動により研修が自然消滅してしまいました。
こういった事態を避けるためには、教材や進め方を文書にするとともに、年間の活動計画に盛り込むなどして、誰でも回せる状態にしておく必要があります。
属人的な取り組みは、始めるのは簡単ですが続きません。
| 失敗の型 | 防ぐために必要なこと |
| ベテランのクレーム対応の経験談だけで終わる | 体験談や武勇伝をそのまま話すのではなく、体系的に整理して再現性のある方法論にまとめる |
| マニュアルを配っただけでて終わる | 時間が取れない場合には、朝礼や夕礼で5分時間を取って小分けにして伝えたり、マニュアルの解説をショート動画で配信するといった対応を検討する |
| 推進役の異動により、研修が自然消滅する | 教材や と進め方を文書にするとともに して、年間の活動計画に盛り込むなどして、誰でも回せる状態にしておく |
クレーム・カスハラ対応教育を内製化する、4つのステップ
ここからが、実際にクレーム・カスハラ対応研修を内製化するための4つのステップを、具体的に解説して行きます。
ステップ1｜過去のクレーム・カスハラ案件を集める
最初にやることは教材となる案件集めです。
直近数年間に起きたクレーム・カスハラの案件をできるだけ10件以上集めるようにしましょう。
ポイントは、以下の2点です。
- 発生パターンをバランス良く集める
- クロージングパターンをバランス良く集める
1点目については、コールセンター、店頭、営業、ホームページなど、様々な発生パターンからバランスよく集めることです。
その他、発生時期、対象商品、広告などについても同様です。
また、2点目については、複数の選択肢があればどうしてもきれいにクローズできた案件を選びたくなりますが、難渋した場合にもその理由には大いに学ぶべきものがあります。
そのため、上手く行った場合、エスカレーションした場合、難渋や長期化した場合など、なるべくバランスよく選ぶようにしましょう。
ステップ2｜判断の分岐点を見極める
集めた教材案件の中から、判断が分かれた場所を抜き出します。
見るべきなのは対応の巧拙ではなく、「ここで別の答え方をしていたら、違う展開になった」という地点です。
例えば、次のような分岐です。
- その場で金額を答えたか、持ち帰ったか
- 上位者にエスカレーションしたか、自分で処理したか
- 相手の要求に理由を尋ねたか、いきなり可否を答えたか
具体例に基づいた分岐点が抽出できると、自社に特有の発生パターンが見えてきて、そのパターンが教材の骨格になります。
ステップ3｜判断や対応の基準をマニュアルやガイドラインに反映する
抽出した分岐点をもとに、判断や対応の基準を整理し、マニュアルやガイドラインに文書として反映させましょう。
せっかく判断の分岐点を見極めても、それが社内の公式な文書に反映されていないと、研修の場でも口伝で教えるしかなくなるため、十分に伝わらない可能性があります。
また、講師によって伝える内容が変わることで、せっかく分析したのに社内の基準がバラバラになってしまうリスクもあります。
つい面倒臭がって後回しにしてしまいがちですが、最初は箇条書きでも良いので、判断や対応の基準は必ずマニュアルやガイドラインに反映させましょう。
ステップ4｜30分で良いので、共有・振り返りの場を毎月作る
最後が、続ける仕組み作りです。
月に1回30分で構わないので、その月に起きた案件を1件取り上げ、従業員に共有します。
。
ポイントは担当者の反省ではなく、基準が使える形になっているかの確認です。
そして基準が現実に合っていなければ、その場で直しましょう。
基準は運用しながら育てるものであり、最初から完璧なものを作ろうとするといつまでも共有できません。
そのため、多少粗くても良いので早期に共有し、従業員に当事者意識を持たせ、継続的に修正して行く方が実態に合った内容になりますし、毎月直していること自体が現場への強いメッセージになります。
一度共有して終わりの場合と、継続的に共有される場合では、現場の扱いがまったく違います。
同じようなクレーム・カスハラが繰り返し起きている場合は、早い段階で専門家へご相談されることをお勧めします。
お近くに信頼できる専門家がいない場合は、当社でも承っておりますので、お気軽にお声がけください。
30分の場で、実際に何をするか
「月1回30分」と言われても、中身が浮かばなければ始められません。
そのため、そのまま使えるように、時間配分の例を含めて進め方をお伝えします。
進行の型（30分）
| 時間 | やること | 進行役のセリフの例 |
| 5分 | 案件の共有 | 「先月◯◯社から来たクレームを共有します。 何があったか説明します」 |
| 10分 | 分岐点を探してもらう | 「どこで別の答え方ができたと思いますか」 |
| 10分 | 基準に照らしてもらう | 「当社の対応基準に照らし合わせると、、この場合どうなりますか。 または、基準に見直すべき点があれば教えてください」 |
| 5分 | 在るべき対応の確認 | 「もし次に同じクレームが起きたとしたら、どういった対応をするべきでしょうか」 |
ポイントは、一方向で正解を伝えず、研修受講者に自分で考えてもらうことです。
分岐点を自分で探した経験がないと、次の場面で気づけません。
出席者に、答えを自分達で考えさせる
進行役が解説する時間はできるだけ短くし、30分のうち進行役が話すのは10分以内が目安です。
残りは参加者に考えさせて、その内容を他の参加者に共有してもらいます。
議論をさせる必要はありませんが、他者の意見も聴くことで、自分が気付けなかった視点に気付き、知見を共有し合うことができるため、組織としての対応力が高まります。
結論が出なくても構わない
最後の「在るべき対応の確認」では、結論が出なくても問題ありません。
絶対的な正解を出すよりも、具体的なクレーム案件の内容を共有し、自社の基準に照らし合わせながら、「こういう場合はどう対応すれば良いか」を真剣に考えることが重要です。
こういった経験を繰り返すことで、従業員にも心構えができ、いざという時に適切な対応をできる可能性が高まります。
参加できなかった人には、議論の内容とともに結論を共有する
全員が毎回出席できるとは限らないので、欠席者には、箇条書きで良いので議事録を取り、議論の内容とともに結論を共有しましょう。
「2026年9月：対応時間の上限を18時までと明記」といった結論だけの共有では、なぜそれが必要なのか、どのような検討の末に決まったのか、全く分かりません。
また、議論に参加できず臨場感も伝わらない状態では、真剣に読まないため頭にも残りません。
議事録を作成するのが大変なら、自動作成ツールを使っても良いですし、簡易的ならスマートフォンでの録音を共有するでも良いで、全員が参加できるように配慮をしましょう。
外部の専門家の活用
内製化といっても、すべてを自社で抱える必要はありません。
外部に丸投げは最悪ですが、自社にクレームやカスハラへの対策研修のノウハウが無い場合には、丸抱えは次悪です。
むしろ、必要な場合には積極的に専門家を活用することで、単なる外注が専門家の活用になり、そのノウハウを自社で吸収できる可能性も生まれます。
その結果、頼む範囲が狭くなるため費用も下がりますし、社内で対応する部分がはっきりするので、内製部分の品質も向上します。
当社では、特に初期段階においては、専門的な内容の集合研修（OFF-JT）は専門家に依頼し、現場でのフォローアップ（OJT中心）は自社で対応することをお勧めしています。
研修の内製化が上手くいっている会社の共通点
クレームやカスハラへの対策研修について、内製化で上手く行っている会社には、以下のような共通点があります。
共通点1｜経営者がリーダーシップを取っている
クレームやカスハラへの対応は、皆がやりたがるようなやりがいのある仕事ではないため、ただ研修を企画するだけでは、「私にクレーム対応を押し付けるの？」と思われ、従業員に主体的に参加してもらうことは困難です。
そこで、研修の内製化が上手く行っている企業では、経営者がリーダーシップを取って対応方針を打ち出し、様々な機会を通じて研修の必要性を発信しています。
経営者がリーダーシップを取ることで、従業員にも重要な顧客対応の一環であるという認識が浸透し、真剣に研修に参加するようになります。
共通点2｜属人化しないように、チームで担当している
研修を、クレームやカスハラへの対応に長じたベテラン社員一人だけに任せておけば、その時には上手く行くかもしれませんが、異動や退職などがあれば、途端に研修ができなくなります。
また、一見上手く行っているように見えても、そのやり方で良いか検証することができないため、改善機会を見逃してしまうことにもなりかねません。
そのため、クレームやカスハラへの対応研修の内製化を上手く進めるためには、属人化しないようにチームで担当することが重要です。
チームで担当することで、属人化を防ぐだけでなく、相互に検証することで研修のレベル自体の向上につながります。
共通点3｜定期的に見直しをしている
どんなに優れた研修でも、定期的な見直しをしなければ次第に内容は古くなり、現場の実態と乖離したものになってしまいます。
そこで、内製化した研修の内容を常に新鮮に保ち、実態に合ったものにするためには、定期的に現場のクレームやカスハラの傾向を確認しその内容を反映させることが欠かせません。
また、例えば都道府県のカスハラ対策条例や国の労働施策総合推進法の改正によるカスハラ対策の措置義務などについても、漏れなく反映させる必要があります。
当社では、定期的な見直しを確実に行うため、予め年間計画などに組み込んでおくことをお勧めしています。
当社では、クライアント企業が研修を内製することを前提に、研修の教材づくりと最初の数回の講師を依頼いただくこともあります。
まずは資料からという方はこちらをご覧ください。
よくあるご質問
クレーム・カスハラ対策研修に経営者は出席すべきですか
毎回でなくて構いませんが、できれば出席した方が良いです。
経営者が出れば従業員にも重要度が伝わりますし、受講者が真剣になるだけでなく、研修の質そのものも向上します。
なお当社では、経営者の方には単にスピーカーやオブザーバーとして参加するだけでなく、従業員に研修する前の第一陣として研修を受講することをお勧めしています。
従業員20人規模でも、内製化できますか
できます。
むしろ規模が小さいほど全員が同じ取引先を知っているため、事例の共有はしやすくなります。
ただし、最初から研修の全てを内製で対応するのは困難な場合には、無理して全てを内製化しようとせず、外部の専門家を活用しながら段階的に内製化して行くことをお勧めします。
マニュアルは作るべきですか
作っておきましょう。
ただし先にマニュアルを配るだけでは読まれないので、研修とセットで共有するようにしましょう。
なお、カスハラ対策マニュアルの作り方については、別のコラムで詳しく解説しています。
まとめ｜自社の事例を教材にできるのは、自社だけです
クレーム・カスハラ対応の教育がなかなか効果が出ないのは、講師の質の問題ではなく、多くの場合、内製化すべき箇所と外部の専門性を活用するべき箇所を整理できていないことと、一般論を自社の具体的な事例に翻訳する作業が抜けていることが原因です。
ですから、効果のある研修を行うためには、外部に丸投げするのではなく、社内の必要な情報を取り入れながら自社で主体的に対応して行くことが重要です。
ですが、外注することが全て否定される訳ではありません。
特に、自社に研修ノウハウが無い場合は、外部への丸投げは最悪の選択ですが、自社で丸抱えすることは次悪の選択です。
時間がかかるだけでなく、研修の品質まで不十分になってしまえば、顧客対応をする従業員にとっては悲惨としか言いようがありません。
そのため、もし自社に研修ノウハウが不足していると感じる場合は、一度、外部の専門家に相談してみることを強くお勧めします。
もしお近くに信頼できる専門家がいない場合は、当社でも承っていますので、お気軽にご連絡いただければ幸いです。
まずは資料で確認したいという方は、こちらもあわせてご覧ください。